Enkele maanden geleden werd ik als enthousiaste consultant uitgenodigd deel te nemen aan het opzetten van een portal. Samen met een kleine groep stakeholders was onze doelstelling een informatieve portal op te zetten waarmee iedereen die ‘iets’ wilde weten op het gebied van ‘Enterprise Information Management’ (EIM) terecht kon. En hoewel we met ‘keep it simple’ een enerverend motto dachten te hebben, verdween langzaam maar zeker de interesse bij de stakeholders. Toen vervolgens ook de initiatiefnemer weg viel i.v.m. een reorganisatie was het gedaan met de ontwikkeling en verdween het idee in de ijskast.

Aangezien het niet de eerste keer was dat ik dergelijke initiatieven in de ijskast heb zien eindigen leek het mij erg interessant om te onderzoeken wat nu de voorwaarden zijn voor een succesvolle (ofwel, levendige) community.

Om tot dit inzicht te komen, ben ik in eerste instantie gaan reflecteren op mijn eigen ervaringen. Deze ben ik vervolgens gaan toetsen/scherpen op basis van bestaande literatuur en artikelen en blogs. Aansluitend heb ik vervolgens met verschillende mensen gesproken over hun ervaringen met het organiseren- en deelnemen van/aan communities(Waarvoor dank!).

Het resultaat van bovengenoemd proces, is mijn visie op de haalbaarheid van communities in de vorm van een checklist. Wellicht dat met deze checklist toekomstige initiatiefnemers inzicht krijgen in de haalbaarheid van de community – en wellicht zelfs hun kans op succes weet te vergroten.

De checklist bestaat uit twee onderdelen waarin verscherpende vragen worden gesteld over respectievelijk het onderwerp en de doelgroep van de community. Als extra paragraaf volgt tevens een overzicht van tips die het de initiatiefnemer gemakkelijker zal maken om zijn start te maken met de community.

Dit is een oud ‘verslag’ uit mijn pre-blog tijd en is voor deze publicatie licht herschreven tot blog-vorm. Ook zijn een aantal organisatie-specifieke voorbeelden en passages geschrapt om te voorkomen dat ik mensen in diskrediet breng. Mocht de tekst op sommige vlakken niet duidelijk zijn, laat dan gerust een reactie achter – ik ben zeker beschikbaar voor discussies over dit onderwerp.

1. Potentiebepaling van de community

In de volgende twee paragrafen zullen achtereenvolgens de potentie van het onderwerp en de potentie van de doelgroep worden getoetst. Hoewel dit in vorm gebeurt van een checklist is het zo geschreven dat ook de algemene lezer zijn weg kan vormen.

1.1. Checklist ‘Potentie van het onderwerp’

Uit verschillende initiatieven is gebleken dat er bij aanvang vaak niet concreet is wat men precies wilt bereiken met de community. Vaak is er wel een idee en het gevoel dat de community het juiste middel is, maar dan blijkt later dat het enorm lastig de boel gaande te houden. Onder het mom van ‘bezint eer ge begint’ volgen in deze paragraaf een aantal controle vragen over het onderwerp.

1.1.1. Is de doelstelling helder?

Wellicht een open deur, maar het hebben van een doelstelling is essentieel. De doelstelling is een stuurmiddel voor de vorming van een community en zal helpen mensen te mobiliseren en deel uit te maken van de startup. Wat is het uiteindelijke doel waarin de community zal faciliteren? Denk o.a. aan kennisdeling, innovatie, samenwerking en cocreatie.

Is er geen doel te formuleren? Dan is er ook geen valide reden om een community te starten.

Praktijk: De ‘ProPro’ community bij mijn huidige opdrachtgever heeft als doel de leden te laten leren van elkaars projecten en ervaringen. Het is een duidelijk doel die de vorming van de community vergemakkelijkt en mensen verbind.

Aanvullend: Een community dient in principe een lange termijn. Het kost veel tijd en energie om de community te vormen en om de juiste mensen bij elkaar te trekken. Daar bovenop kost het ook tijd voor de community om te groeien. Mocht het voor ogen doel dan ook van kortere duur zijn (laten we zeggen, kleiner dan een jaar), dan is een Community wellicht niet het antwoord en kan beter gedacht worden aan een projectaanpak of het starten van een werkgroep (zie ook §1.1.2). Met kortlopende communities frustreer je tevens de bezoekers ervan en beschadigen we ze mogelijkerwijs voor hun participatie met andere communities.

1.1.2. Is de community het geschikte middel?

De gedachte van een community wordt vaak snel ingezet zonder dat überhaupt duidelijk is hoe de community het probleem op gaat lossen. Te gemakkelijk wordt er gedacht dat een community automatisch leidt tot kennisdeling en “iedereen” vervolgens op de hoogte is van “alles”. De realiteit zou wel eens anders kunnen zijn, wellicht is de kennis wel voor handen – maar is er gewoon geen behoefte aan? Anderzijds is de kennis wellicht te triviaal of wellicht te breed om er überhaupt een community rond te creëren? Kortom, denk goed na: Hoe gaat de community het probleem oplossen, wellicht dat uiteindelijk een simpele afdelingsnieuwsbrief meer dan voldoende is.

Praktijk: Om kennisdeling en (sales-)promotie op het ‘vakgebied’ te bevorderen is enkele jaren geleden gepoogd een community te starten. Echter vanwege het kleine aantal actieve professionals (2 à 3) in dit gebied was de community gedoemd te mislukken. Achteraf gezien waren er tal van alternatieve middelen die wel voor het resultaat hadden kunnen zorgen, denk aan een vaste rubriek in de nieuwsbrief, een pagina op de corporate-facebook of een demo-opstelling in een klant-demo-ruimte.

Enkele suggesties tot (gebruik van) andere middelen: Blogs, vakbladen (nu-zakelijk,..), interne nieuwsbrieven, teammeetings, e-learning,  demo-ruimten, fact-sheets, werkgroepen.

1.1.3. Leeft het onderwerp in de organisatie?

Het is belangrijk te begrijpen dat een community enkel van de grond kan komen wanneer we een onderwerp raken dat ook echt ‘leeft’.  Als je aan mensen binnen het vakgebied vraagt wat hun nu bezig houdt, en ze benoemen het onderwerp dan is dit een indicatie voor succes. Anderzijds zal je ook willen vermijden dat je een volledig uitgediept onderwerp kiest voor je community; er valt immers niks meer over te schrijven, te bediscussiëren of te delen omdat alles elders al voorgesneden te vinden is. Kortom ga na of het een besproken onderwerp is.

Praktijk: Voor het opzetten van ons ‘EIM-Portal’ was het destijds nog te vroeg.  Bij navraag in de doelgroep bleek dat vrij weinig mensen notie hadden van het begrip ‘EIM’.

Let op: Je onderwerp heeft een verbindende werking tussen je leden en zorg als ‘gemene deler’ voor betrokkenheid. Waak er voor dat het onderwerp niet te breed te kiezen. Een te brede scope kan er voor zorgen dat mensen hun passie niet kunnen identificeren waardoor ze niet kunnen aarden.

1.1.4. Is de initiatiefnemer bereid tijd te investeren?

Betrokkenheid van de initiatiefnemer is essentieel in die zin dat hiermee het gevoel gegeven wordt wat voor belang er aan de community wordt gehecht. Zonder betrokkenheid is kan de indruk ontstaan slechts gebruikt te worden voor het gewin van de organisatie, dergelijke communities zijn op termijn kansloos.

Betrokkenheid van de initiatiefnemer is bovendien erg belangrijk omdat uitgerekend hij in zijn rol het momentum en het enthousiasme van de groep dient te borgen (zie ook hs. 2). Het onderhouden van een community zal veel tijd kosten en het is ook aan de organisatie om haar deel hierin te erkennen.

Praktijk: Vanwege een reorganisatie viel de initiatiefnemer van ons EIM-portal (als middel van een community) weg. Door het gebrek aan sturing voelden de deelnemers zich doelloos en lieten vervolgens hun enthousiasme en commitment vallen.

1.1.5. Is het al eerder gedaan?

Het is schijnbaar erg ‘menselijk’ om het wiel voor een tweede, derde of zelfs vierde keer uit te vinden. Waarschijnlijk is het ons vakenthousiasme  die er voor zorgt dat we direct met een community starten zonder dat we eerst goed rondkijken of deze in vergelijkbare vorm al bestaat. Aangezien het idee rondom een community is dat we mensen samenbrengen, bereiken we met het opzetten van een nieuwe vergelijkbare community slechts een averechts effect. Bovendien zul je in je zoektocht vergelijkbare communities tegenkomen waarvan een hoop geleerd kan worden.

Dat een eerdere poging niet vruchtbaar is geweest hoeft niet direct te betekenen dat de voor ogen community geen kans van slagen is. Wat echter vaak verzuimd wordt is contact te zoeken met de eerdere initiatiefnemers. Door met hun te reflecteren over het eerdere proces krijg je inzicht in de valkuilen en kansen die komen met  het onderwerp.

1.2. Checklist ‘Doelgroep van de community’

Hoe goed het idee of het onderwerp soms ook is, indien er geen of te weinig geschikte deelnemers zijn, dan zal de community op de lange termijn het onderspit delven.

 1.2.1. De belangenmatrix

Om te voorspellen of een community levensvatbaar is (n.l. ‘levendig’ kan worden) kan het beste gekeken worden naar de belangen van de betrokkenen. Simpel gezegd; Een ieder die een belang heeft bij het bestaan van een community, heeft een ‘incentive’ om deze te gaan gebruiken. Wanneer we naar belangen kijken is het tevens nuttig onderscheid te maken tussen belangen die het ‘voeden’ stimuleren en belangen die het ‘volgen’ van een community stimuleren. Uiteindelijk wil je beide hebben vanwege de symbiose tussen beide. Bovendien, zonder voeders geen volgers.

De onderstaande matrix is hierbij een hulpmiddel. Het geeft de mogelijkheid om betrokken stakeholders te identificeren en aan te geven op welke manier zij een belang hebben bij de community. Hoewel de opzet reeds generieke rollen als stakeholders bevat is het aan te bevelen om deze tevens op persoonsniveau in te vullen. Door deze op persoonsniveau in te vullen wordt het namelijk gemakkelijker om te beredeneren of een motivator ook daadwerkelijk valide is (bestaat je doelgroep wel? En om hoeveel mensen gaat het?). Bovendien geeft het een toolset om deelnemers te kiezen die je wilt betrekken bij het starten van je community.

Tip: Kijk ook eens naar paragraaf 2.1 waar voor een aantal stakeholders een profiel geschetst wordt.

Vul de belangenmatrix zo volledig mogelijk in

Vul de onderstaande belangenmatrix zo volledig mogelijk in. Denk goed na over de verschillende rollen die te maken zullen hebben met je community en op welke manier zij geprikkeld kunnen worden om ook daadwerkelijk te participeren.

[do-svg style=”margin-left:-25px” svg_path=”wp-content/uploads/2015/06/De-belangenmatrix.svg”]

De invuloefening zou een antwoord moeten geven op de twee:

1.2.2. Zijn er belanghebbenden die intrinsiek willen ‘voeden’?

Voeders zijn essentieel voor een community. Het zijn diegene die uit eigen beweging bereid zijn energie te steken in de community en doen dit vaak van uit hun passie of vakliefde. Er wordt wel eens geschreven dat binnen een doorsnede organisatie slechts 10% tot deze groep behoort, wat het vinden van voeders erg lastig maakt.

Praktijk: Een toetsing van de eerder mislukte community toonde dat er vrijwel geen stakeholders zijn die geprikkeld worden door het voeden. Deze constatering is bevestigd als de grootste reden voor het stil vallen van de community.

1.2.3. Zijn er belanghebbenden die intrinsiek willen ‘volgen’?

Veel van de belangen van de contribuerende stakeholders worden pas volledig gestimuleerd bij de aanwezigheid van volgers. Bovendien geld ook dat wanneer een voeder het idee heeft dat zijn inspanningen geen publiek dekt hij de handdoek snel in de ring zal gooien. Het verkrijgen van volgers is dan ook essentieel.

Wees echter bewust dat het krijgen van volgers doorgaans een langdurig proces is en dat het daarom in de beginfase aan de initiatiefnemer is om de voeders te helpen herinneren voor wie ze het uiteindelijk doen.

Praktijk: “Toen bleek dat een hoop van onze collega’s geen notie hadden van het geen ‘EIM’ nu precies is, vervloog mijn motivatie om bij te dragen als sneeuw voor de zon”.

1.2.3. Kunnen we het aantal stakeholders maximaliseren door te varieren in onderwerp, doelstelling of met behulp van externe motivatoren?

Wellicht is het mogelijk om met een kleine nuance aan het onderwerp of de scope nog meer mensen mee te krijgen. Wat gebeurt er als het onderwerp abstracter gemaakt wordt? Of juist beperkt tot een specifiek gebied?

Alternatief kan gedacht worden om externe motivatoren te introduceren. In ons geval bijvoorbeeld het beschikbaar maken van ‘een code’, of door het op te nemen als objective in het EPMS. Het is in dat geval echter aan te raden om heel goed na te denken hoe lang deze externe motivator ook daadwerkelijk een prikkel blijft.

Praktijk: Bij het opzetten van diverse VCT’s in het ECM domein bleek “het beschikbaar maken van een code al snel geen invloed meer te hebben op de bereidheid tot voeden”. Bewijs dat intrinsieke motivatoren vele malen belangrijker zijn dan extrinsieke.

2.     Hoe nu verder

Met de checklist uit het vorige hoofdstuk is inmiddels een goed gevoel ontstaat van de mate waarin de community potentie heeft. Indien is vastgesteld dat er inderdaad potentie is, dan kan gestart worden met het opzetten van de community. En hoewel richtlijnen voor het daadwerkelijke starten redelijk beschreven zijn in literatuur als het “Handboek Communities[1]”, deel ik in dit hoofdstuk graag nog een tweetal extra paragrafen die inhoudelijk gerelateerd zijn aan de kern van de checklist, namelijk “belangen”.

In paragraaf 3.1 geef ik een aantal profielen van mensen die je zou willen betrekken bij de opstart van de community. In paragraaf 3.2 volgen een aantal tips, verzameld uit literatuur en reflecties om het momentum en enthousiasme in de opstartfase vast te houden.

2.1.          Een groep ‘believers’ samenstellen.

Voor de startfase van de community zul je een groep believers willen hebben. Het is deze groep die de potentie moet hebben een sneeuwbal effect te bewerkstelligen, waarin andere mensen zich getrokken gaan voelen om deel uit te maken van de community. Focus met name op het volgende “type”personen:

De guru: Dit zijn de kernpersonen binnen het vakgebied/onderwerp die veelal binnen de organisatie bekend zijn als senior of expert, zijn extravert en nemen graag het voortouw wat betreft ontwikkeling van het vakgebied/onderwerp. Ze bezitten veelal een onuitputtelijke bron van energie die ze puur uit het onderwerp alleen al. Niet alleen zijn deze mensen super gemotiveerd om bij te dragen aan een community op ‘hun’ vakgebied, ze zijn ook een inspiratiebron voor gelijkgestemden en functioneren – eenmaal deel van de community – dan ook als een magneet voor iedereen die zichzelf ook enigszins serieus neemt binnen het onderwerp.

De gepassioneerde: De gepassioneerde is grotendeels vergelijkbaar met de guru, maar minder gemakkelijk te vinden omdat ze in mindere mate bekend staan als senior of expert. Belangrijk is echter wel dat ze de community inhoudelijk kunnen vullen en dit puur uit eigen beweging zullen doen.

De (jonge) energieke enthousiasteling: De Jonge enthousiasteling is de energieke level 1 of 2 medewerker die intrinsiek net wat harder loopt dan de rest. Hun energie wordt gevoed door liefde voor het vak, maar ook door prestatiedrang. Ze willen groeien binnen het bedrijf en zijn in dat kader meer dan bereid een actieve bijdrage te leveren binnen aan de nieuw te vormen community.

Een management lid: Het is bovendien belangrijk om mensen hoger in de organisatie te betrekken. Op deze manier ontstaat bij de community leden het gevoel dat ze ook daadwerkelijk nuttig  bezig zijn en het ook ergens voor doen (het bedrijf). Deelname van het management lid verhoogt de kans voor hem die gevoelig zijn voor hiërarchie (voor hen die hun netwerk of zichtbaarheid willen vergroten) om zich aan te sluiten bij de community. Aanvullend heeft kan het management lid een verzachtende functie hebben op kritiek van sceptici in de startfase van de community.

De initiatiefnemer zelf: Net als het management lid, geeft betrokkenheid van de initiatiefnemer de deelnemers een gevoel van waardering. De initiatiefnemer weet bovendien als geen ander dat er bepaalde voorwaarden verbonden zijn aan het succes van de community en dient, met name in de opstart fase continue te sturen binnen het opstartproces. De initiatiefnemer zorgt er voor dat het gemeenschappelijk doel behouden blijft en dat alle successen gevierd worden (n.b. de vieringen aan zich hebben een motiverende werking op de teamleden).

2.2.          Behoud momentum en enthousiasme.

Waar het enthousiasmeren van de groep nog goed te doen is – immers, je hebt reeds een groep van “believers” rondom je onderwerp -, is het behouden van het enthousiasme een grotere uitdaging. Vooral wanneer successen uitblijven is de kans groot dat mensen hun enthousiasme of “geloof” verliezen. Houd als initiatiefnemer dan ook rekening met het volgende:

• Toon passie en betrokkenheid binnen elk verhaal wat je vertelt. Zorg dat je inspireert en energie geeft.
• Zorg dat iedereen mee doet en mee praat; Zij die minder assertief / sociaal zijn zullen hun enthousiasme verliezen als ze geen podium krijgen.
• Stel heldere/concrete korte termijn doelen; Op deze manier behaalt de groep snel tasbaar resultaat en ontstaat het gevoel van voortgang.
• Sta stil bij successen en vier deze; Ieder behaald doel of mijlpaal dient gevierd te worden. Het tonen van continue waardering voor de inzet van de leden motiveert ze door te gaan.
• Wees voorzichtig met “afrekenen”, indien mensen het gevoel krijgen dat ze moeten, is er kans dat er een aversie ontstaat en enthousiasme afneemt.
• Promoot het werk van de groep binnen de organisatie. Door de groepsleden in “the picture” te zetten speel je wederom in op belangen en leg je bovendien een impliciete resultaatverwachting zonder het als “opdracht” ervaren zal worden.
• Hou periodieke voortgangsgesprekken; Het samenbrengen van de believers creëert positieve energie en betrokkenheid. Bovendien geeft het je inzicht in de voortgang en werkt het als “een stok achter de deur”.
• Spreek waardering uit, namens jou als initiatiefnemer en namens de organisatie.
• Voorkom overstimulatie; overstimulatie zorgt voor aversie.
• Creëer placeholders voor informatie of plaats onvolledige informatie. Belanghebbenden zullen getriggerd worden deze te corrigeren en uit te breiden.
• Maak een publicatieschema, zorg voor regelmaat. Niet alleen dwing je betrokkenheid af bij jezelf en de leden; regelmaat zorgt er ook voor dat de lezers ‘weten’ dat als ze terugkomen er meer informatie te vinden is… of iets?
• Manage expectations: Maak duidelijk wat het publiek kan verwachten en hou je daar aan. (Impliciet wat gebeurde bij de e-note).
• Spreid je publicaties ipv alles in één keer. Geef je publiek iets om voor terug te komen.
• Zorg voor variatie, blijf je publiek verassen.
• Betrek je “bezoekend publiek” – hoe langer je iemand op je community kan betrekker, hoe groter de kans op loyaliteit.
• Zorg dat je bezoekers waarde kunnen toevoegen.
• Hou het laagdrempelig.
• Combineer online met offline.

Zoals je ziet draait het wederom om de belangen van de leden. Vraag je dus continu af hoe je hun motivaties / belangen maximaal kan stimuleren in het proces.

3.     Slot

Als we het hebben over de potentiebepaling van communities, dan draait uiteindelijk alles om belangen. Het is erg belangrijk om te beseffen dat we mensen niet kunnen dwingen deel te nemen aan een community. En enkel wanneer ze een eigen belang hebben (bewust of onbewust) zullen ze een langdurige band op kunnen bouwen met een community.

Hoewel bovenstaande checklist en de matrix van belangen een goede indicatie geven zal het helaas geen garantie zijn voor succes. De bestudeerde cases uit het verleden lijken echter wel te bevestigen dat wanneer de checklist overwegend negatief voorspelt dat dan een community niet van de grond zal komen.

[1] Handboek Communities, Erwin Blom, ISBN 9789022959480